一、在建核电项目开展管理评估的必要性

    截至2007年底，我国有6座核电站共11台机组投入商业运行，8台机组在建。现有核电站的安全运行业绩良好，主要指标均好于世界均值，有些电站运行业绩已经进入世界先进行列，这充分说明国内核电建设的质量是可靠的。通过这些电站的建设，我国已经培养和锻炼出一大批管理人才，掌握了核电建设管理的规律，为今后核电的发展奠定了坚实的基础。但是，我们也应该清醒地认识到由于经验不足，在我国的核电建设中仍然遇到过很多的困难，经历了较大的曲折乃至惨痛的教训。

    目前，国内数座核电站参加过多次国际上组织的WANO和OSART评估活动，以及国防科工委组织的同行评估，各电厂从中受益匪浅。但是，这些评估无一例外都是针对运行电厂的，而对在建电厂的评估却无明确的国际或国内组织来承担。目前国内核电建设面临大发展的形势，而核电站前期投资大，安全和质量要求高，因此，建立在建核电厂项目管理的评估机制和管理体系十分必要。它的实施，可以充分借鉴国际和国内大型AE公司成功的管理经验，加强建造期间的质量控制，及时发现建造管理中的薄弱环节，使项目管理目标可控，实现项目管理综合效益最优化，有助于建立一个规范的项目管理模式，与国际先进水平接轨，提高国内核电站建设管理水平，确保建造质量，促进核电市场的正常发展。

    二、核电项目开展项目管理评估的思路

    在核电发展的过程中，坚持以我为主，中外合作的方针，在建成核电站的同时学习引进了国外先进的管理经验。大亚湾、岭澳核电站主要是与法国法玛通公司合作，秦山三期是与加拿大ACEL公司合作，田湾核电站是与俄罗斯核电建设出口公司合作，这些国际大型AE公司均有成熟完整的项目管理体系，在移植到中国的过程中发挥了很大的作用。秦山一期、秦山二期则完全是国产化项目，也建立了一套符合国情的管理体系。经过近三十年的建设，国内核电建设管理水平有了很大的提高，但仍须学习国际的先进管理经验，建立一套科学的、完整的在建项目评估机制和评估体系。

    目前国际上对项目管理水平的评估有三个层次，即对项目管理者的认证评估、对项目的评估和对组织项目管理成熟度的评估。对项目管理者的评估专门有对项目经理人的资质认证。近年来，我国已经实施了项目管理者的专业资质认证，核电站许多管理人员参加并通过了中国项目管理协会的CPMP考试，取得了高级或中级管理师证书。

    对项目管理的评估，重点是对单个项目管理的评估。核电工程项目管理是一个系统性的复杂工程，要用系统论的理念和方法对影响项目管理综合效益的不确定因素进行收集、整理、筛选、分析，发现影响工程项目管理综合效益实现的明确的和潜在的主要因素；用控制论的理念和方法，根据其内在客观规律，运用科学的程序、方法和技术，实施针对性控制，把对项目管理失控状态的事后处理变为对项目管理全过程的事先控制，以达到项目精细化管理的目的。

    核电项目管理评估体系应依照核电站建设的特点，分阶段、分重点、分专项进行评估，编制关键领域业绩标准和制定管理领域关键指标。评估的内容应至少包括以下十大领域：项目组织管理、工程设计管理、现场施工管理、进度控制、投资控制、设备采购管理、质保管理、安全及风险管理、文档管理、调试及生产准备。通过评估，总结出待改进的不足之处和建议推广的强项。

    三、现阶段开展在建核电项目评估的建议

    评估活动是一个具体而详细地学习和分享世界范围内核电站建设经验的机会。评估的目的是参照国际或国内标准，由国际或国内专家评估核电工程在关键领域的业绩。通过对核电工程进行评审，以提高管理效率和工程质量，找出待改进领域或良好实践，供其它工程共享，使评审成员和被审电厂接触到各工程不同的管理方式和方法。

    鉴于国内还没有具有资质的专业部门或组织专门针对核电建设项目开展评估活动，建议国内在建核电站的评估活动可以参考国内国防科工委组织的同行评估、国际上组织的WANO评估、OSART评估的模式。

    评估活动的组织和管理必须明确一个有权威性的主管部门，由其牵头组建评估委员会，邀请国际上知名的大型AE公司高级管理人才、PMP专家、国内核电AE公司专家一同组建评估管理团队，并组织对评估员的评估方法的培训和指导，编制评估指南。合乐彩票登录多次组织了运行核电厂的同行评估，积累了丰富的组织管理经验，因此建议该协会承担在建核电项目的评估管理的组织领导工作。

    目前，国内核电建设工程评估的大环境已经成熟，建立评估体系的条件已经具备，可以考虑启动相关的前期准备，组建全国性的在建核电工程评估管理委员会，花1-2年的时间编制评估管理指南和行业关键性指标，培养一批国家级管理评估师。开始对一些在建或即将开工的项目进行评估，这对我国核电产业的发展必将起到积极的推动作用。